1. Horizontaal voorop en wordt versterkt

Uitgangspunt hierbij is dat de verantwoordelijke bestuurders van decentrale overheden (zoals gemeenteraad, provinciale staten) in staat zijn om zich een goed beeld te verschaffen van de financiële gezondheid van hun organisatie en van de majeure risico’s. Door beter gebruik te maken van beschikbare data, benchmarks en moderne informatietechnologie kunnen organisaties van elkaar leren. Dit is nodig voor een adequate en duurzame taakuitoefening. Zij zijn zelf in staat om goede afwegingen te maken en toe te zien op de uitvoering en de verantwoording van taken. Zij regelen adequaat hun eigen (horizontale) verantwoording. Toezicht (verticaal) ziet op het goed functioneren van dit principe, versterkt de horizontale checks and balances en dient als een extra borging..

2. Uniformiteit (methodiek) en maatwerk

Door een uniforme werkwijze/methodiek van toezicht te hanteren is het transparant voor de toezichtontvanger hoe dit wordt toegepast, op welke wijze er getoetst worden (normen) en hoe omgegaan wordt met de bevindingen. Op die manier is de rechtszekerheid van de toezichtontvanger geborgd en zijn verwachtingen over en weer helder. Maatwerk wordt geleverd door de lokale en regionale omstandigheden van de toezichtontvanger in acht te nemen. Daarbij is het aangaan van een dialoog (ambtelijk en bestuurlijk) een onmisbaar onderdeel van modern toezicht, zodat er helderheid is over verwachtingen van elkaar en er gewerkt kan worden aan verbeteringen en oplossingen.

3. Risicogericht toezicht

Toezicht focust zich op die situaties waar er risico’s zijn met potentieel grote maatschappelijke effecten, zowel inhoudelijk, financieel als organisatorisch. De risico’s kunnen per gemeente, regio en provincie verschillen. De aard van risico’s verschilt ook per onderwerp. De toezichthouder maakt daarom van tevoren duidelijk op welke risico’s extra wordt gelet. Dit betekent dat aandachtsgebieden kunnen verschuiven door de tijd heen en per toezichtontvanger kunnen verschillen. De vraag is of de organisatie de risico’s in beeld heeft, risico’s bij de juiste partij belegd zijn, weet hoe zij ze kan beheersen, of in staat is erop in te spelen als de risico’s zich voordoen. Door een goed beeld te hebben van (majeure) risico’s – ook bij actuele, nieuwe ontwikkelingen - kunnen de juiste beheersmaatregelen getroffen worden en kan de organisatie, wanneer risico’s zich voordoen, deze makkelijker opvangen of er op anticiperen en hoeft de toezichthouder geen grote interventies te plegen.

4. Toezicht is proportioneel en wordt uitgeoefend aan de hand van een interventieladder

Toezicht moet geen onnodige ballast veroorzaken, maar moet ingrijpen wel mogelijk maken als dat nodig is, bijvoorbeeld als de financiële gezondheid in gevaar komt of als onrechtmatige besluiten worden genomen. Dit vraagt om lef om vanuit toezicht een stap terug te doen daar waar het goed gaat, om (ook als toezichtontvanger) open en transparant te zijn en durf om in te grijpen daar waar dat nodig is. Als blijkt dat de organisatie ‘in control’ en financieel gezond is, blijft het (handhavende) toezicht beperkt tot het minimale noodzakelijke. Waar dat minder het geval is, draagt toezicht bij aan versterking daarvan, geeft adviezen of grijpt in als daaraan onvoldoende opvolging wordt gegeven en /of als er grote(re) ongelukken dreigen (interventieladder). Toezicht is dus gericht op het zoveel mogelijk aan de voorkant voorkomen van problemen waardoor de zwaarte van de interventie beperkt kan zijn en het effect het grootst.

5. Transparantie

Binnen de samenwerking zijn communicatie en transparantie essentieel. Dit geldt voor de communicatie tussen overheid en burger over (de uitkomsten van) toezicht en voor de onderlinge communicatie tussen toezichthouder en –ontvanger. De toezichthouder is vooraf en achteraf transparant over de toezichtinvulling, oordeelsvorming en hoe en waarom zij intervenieert (interventieladder). Tenslotte, zullen toezichthouder en – ontvanger de resultaten van het toezicht in overleg publiceren. Er worden vooraf (uniforme) afspraken gemaakt tussen toezichthouder en -ontvanger over inhoud en over adequate wijze van terugkoppeling, verslaglegging en rapportages. Dat kan bijvoorbeeld worden vastgelegd in de vorm van een samen opgesteld - bij voorkeur meerjarig -toezichtprogramma.

6. Verbinden van inzichten

Door de (financiële en inhoudelijke) inzichten uit de verschillende vormen van interbestuurlijk toezicht door verschillende organisaties te delen en te combineren kunnen signalen eerder en beter worden opgepakt. Dat draagt bij aan het voorkomen en het in een vroeg stadium oplossen van knelpunten, het beperken van gevolgen en aan het leervermogen op zowel lokaal, regionaal als landelijk niveau. Deze signalen kunnen ook input vormen voor (landelijke) beleidsvorming en voor beleid op het terrein van (financiële) verhoudingen tussen overheden.

7. Efficiënt en effectief

De uitvoering van het (verticaal) toezicht gebeurt efficiënt door gebruik te maken van bestaande gegevens en ‘open’ informatie (denk aan waarstaatjegemeente.nl, open-overheid.nl, etc). Uitgangspunt is het gebruik van (de)centraal beschikbare data. Het is de bedoeling de lasten voor de toezichtontvanger en toezichthouder laag te houden. Daarbij moet er op gelet worden dat de ontwikkeling van een nieuw data-instrument op een dusdanige manier gebeurt dat het niet te veel geld kost in de ontwikkeling en in het onderhoud en voldoende van toegevoegde waarde is. Als data en informatie daartoe geen aanleiding geven is het toezicht beperkt en terughoudend. De uitvoering van het toezicht vraagt wel om kwaliteit: om effectief te kunnen signaleren, om goed en gericht een constructieve dialoog te kunnen voeren en om in te grijpen waar en wanneer dat nodig is. Focus op lasten is een randvoorwaarde, maar geen doel op zich en moet niet leiden tot een race to the bottom. Kwalitatief goed toezicht betekent dat er kosten worden gemaakt door de toezichthouder en enige mate van lasten voor toezichtontvanger onvermijdelijk zijn.

Lees verder bij de bron.